華為的創始人任正非曾有具名言，“讓聽得見炮火的人，來指揮戰斗。”這句話雖然簡短，卻蘊含著深刻的管理哲學和領導原則，因為熟悉炮火聲的人，一定比坐鎮后方面的人更貼近戰場，更能把握住戰機。

在汽車行業，當前正在發生的事情，則遠遠超出了這句話所表達的意思——有些車企把創始人、董事長推到最前線，帶領整個公司向前沖鋒，包括小米的雷軍、奇瑞的尹同躍、哪吒的張勇等，都奮斗在營銷一線，就連一向隱于幕后的長城汽車董事長魏建軍都親自下場直播，實測長城汽車全場景NOA。

 

對此，長城汽車首席增長官李瑞峰表示：“在消費者新消費習慣，新的營銷模式之下，董事長身先士卒起到一個模范的作用，去體驗和感知互聯網的變化，對我們傳統公司研產供銷的每一個板塊會產生一種非常大的助推力。”

會打仗的人，一定要熟悉炮火聲

難道汽車市場的競爭激烈程度，已經到了車企創始人都坐不住的時候嗎？答案或許不一定是。但國內各大車企，確實到了不得不轉型的地步。

李瑞峰舉了一個例子，以前車企對汽車經銷商的培訓鏈路是：車企請代理公司準備課程課件，然后經銷商派培訓講師過來培訓，結束后講師再去培訓經銷商的銷售顧問，這之后還包括場景演練、車企抽檢驗驗證等。

在當前的新媒體傳播模式下，這種漏斗式的傳播鏈條已經不像以前那么合適。

新媒體時代，直播成為一種重要的傳播手段。當一個銷售顧問站在直播鏡頭前的時候，他必然會面臨上千個乃至上萬網民的提問，這就要銷售顧問去自發地學習這些知識以及去反復宣講這些知識，在這種情況下，這個銷售顧問很快就能成為產品專家，與以前層層遞減的傳統培訓方式相比，銷售顧問所掌握的知識會變得更全面、更貼近用戶。

 

同樣的問題也反映在公司的高管身上，當處在公司管理者崗位的時間長了，都會天然具備一種優越感，那些接地氣的東西基本上都停留在口頭上，對終端的情況很難有深切體會，做成的決策自然會有偏離的情況。

對此，李瑞峰就有非常深切的體會，“我有時候覺得我是從一線成長起來的，能夠感受到市場和經銷商，但一想那些經歷都是過去的。我們現在都在重新審視我們原來整個的營銷鏈路，從培訓、服務、銷售、流程體驗、售后環節、數字化系統建設等，原來的東西在新的變化里面都會發生重置，都會推倒重來。”

某種程度上，魏建軍下場直播，就是逼著企業的高管去了解一線，因為管理公司一定是自上而下的，這就意味著公司變革也必須自上而下。

當下，長城汽車要求每一個高管都必須開抖音和視頻號，但這種做法并不是說讓高管個人去引流或者制作多大的流量，更多的是去熟悉流量的玩法，進而改進工作方法。

 

“你既是一個高管，又是作為一個網民，又是作為一個類似于產品經理或者營銷總監這種執行的角色，去感知這種變化，然后你再去推動一些模式的改革，或者是改變原來這些傳統的做法，我覺得這種借鑒和價值作用更大。”李瑞峰表示。

重構管理模式，成立七大中臺

此前，長城汽車的管理模式是矩陣式的，魏建軍負責整體指揮和統籌，各個品牌高管作為指揮官帶領各品牌作戰群發起進攻。

在去年底的時候，長城汽車成立了七大中臺，包括商品管理中臺、公關傳播中臺、數智化中臺、用戶運營中臺、銷售服務中臺、終端運營中臺、新媒體直播中臺等。其中，七大中臺中最主要的是商品管理中臺，負責全球商品的定義以及國內外戰略的整體統籌。

 

而新媒體直播中臺是貫穿于廠家和經銷商的一個直播中心，就是未來長城汽車官方的媒體傳播矩陣，包括各種藍V賬號和個人賬號，企業和管理層甚至各個層級的直播矩陣，終端經銷商的藍V賬號和個人賬號矩陣。

“現在大家知道有長城智享的直營店，我們未來也會打造各地的一個直播矩陣，在這個過程中我們整個直播矩陣賬號統一管理，再一個就是我們廠家也會搭建我們官方的直播中心、直播基地甚至在各地直播基地的建設，我們會真正再去嘗試在抖音、快手、B站、小紅書這種短視頻直播鏈路，做私信觸達。”李瑞峰表示。

圍繞新媒體直播中臺獲取的信息，長城汽車會開展整個鏈路的從上門試駕到整個消費的閉環服務工作，這其實是長城汽車在經銷模式方面的一種重大突破，也是在對組織架構進行改良。

 

目前，因為需要中臺需要具備專業能力和體系化能力，所以長城汽車當前還處在一個新傳播模式和新營銷模式重塑階段。

“中臺重大的作用就是要做整個管理模式的標準指導手冊，甚至是組件、要件的一些規范關系，來指導我們品牌的每個傳播人員或者每個領域的人員，能夠按照新的模式進行不斷地修正或者是嘗試，這個是要做一個上下的整體化方案。”李瑞峰表示。

長城汽車已經構建了一個信息化的系統，把很多經驗形成了一些制式管理文獻，讓每個人都去學習，逐漸成為一種知識積累和沉淀，去應對接下來這場戰役。